作者:   發(fā)布時間:2017/2/20 14:40:04   瀏覽次數(shù):3480

最近市場上最熱門的詞莫過于“錢荒”了，一個連銀行都缺乏流動性的年代，對于那些經(jīng)常依靠外部資金獲得流動性的注塑企業(yè)負責人來說顯然不是好消息。那我們又有什么好辦法呢？

首先說注塑企業(yè)的經(jīng)營特點

首先他不是直接面對消費者導致匯款速度是個問題，因為它只是一個上游加工商，或者給大的品牌公司或品牌公司的供應商代工，要被壓款在3~~6個月間，長的還有更長的；或者給渠道代工，如那些做民生用品的，一個打火機殼后面至少要4,5道工序才到最終消費者。所以注定了注塑企業(yè)的貨款回收期很長，至少3,4個月。同時可能翻單，客戶沒賣出去，就沒錢給你。

第二，注塑企業(yè)的花錢必須是及時沒有拖欠的。注塑企業(yè)的花銷里面，原料花銷，人工花銷，水電房租稅務等都是在前幾位的，這幾項都是拖不起的，都是要立即付款的。

所以注塑企業(yè)的行業(yè)特點就是企業(yè)先貼錢生產(chǎn)，等4個月后收款的行業(yè)。

中間的現(xiàn)金去哪里弄籌措

用自己的老本? 相信沒有幾個注塑廠有能力自己拿出一年三分之一營業(yè)額的現(xiàn)金去墊付現(xiàn)在發(fā)生的費用。

借錢？以前還行，現(xiàn)在沒錢可借了。這時候企業(yè)的資金流成了頭等大事。如何讓資金流不至枯竭呢？方面很多，比較現(xiàn)實可行的是減少企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營性資金占用，特別是庫存。

先看原料庫存。原料這塊資金占用很大的，因為注塑行業(yè)稍微大點的公司用的多是正牌料，牌子就那么幾個，不超過30家企業(yè)。原料商是抱著“客大欺店”態(tài)度的，“你只需要200公斤我是不賣的，至少3噸起步。。。”這里面就會有提前花錢買這不用的，實際上就是資金占用?？梢韵胂?，如果3噸用了半年呢，那不就占用了半年的資金。

而原材料這塊在注塑企業(yè)費用里的比重很高，年營業(yè)額1個億的話，原料采購就要4000萬，備一個半月的材料就等于時時都減少了500萬的資金流。500萬是什么概念呢？這個年營業(yè)額1億的企業(yè)每個月的人力成本也就是200萬。等于材料一項會占用2個半月的人工費用支出（含工資，福利，勞保，宿舍，班車，伙食等全部）。

其實從材料代理商處購買可以買到小批量的，只是稍微貴點，比如貴5%，平衡利弊，這5%應該是可以平衡的。

備貨風險另外一項，很多時候注塑企業(yè)都要提前備貨少則3天多則1個月，我們計算平均10天的吧，這備貨其名曰規(guī)避風險，這批備貨看似必須，其實也是提前占用了資金，提前用了人工，用了點，用了場地，擔負著客戶不要或產(chǎn)品變質的風險。這批備貨10天占用資金約300萬是時時占用的現(xiàn)金流。還有提前備貨會有客退風險，變質和物損風險，假設比例2%，就是200萬，這部分還不是提前占用資金，是永遠回不來的費用。還有倉庫費用，空調讓，人員，租金等約100萬，這是永遠回不來的發(fā)生費用。

年產(chǎn)值1個億的廠很小，不超過500人，這就產(chǎn)生了500萬的現(xiàn)金流占用和300萬的發(fā)生費用。不是很可怕嗎？。降低庫存是很有必要的。

精益管理的概念

降低庫存首先要有精益管理的概念，而這恰恰對注塑廠來說幾乎是個空白，在技術為王的注塑企業(yè)，精益的觀念現(xiàn)在推展的很慢。

要更正的觀念很多，比如很多負責人覺得企業(yè)做大就是好事，其實這只是財務報表上資產(chǎn)項的正值好看點而已，好比企業(yè)是個老虎，資產(chǎn)多表示老虎很大，但擊敗老虎不需要打爛他的每一寸骨頭，只需要一槍打頭就行了，現(xiàn)金流匱乏就是這致命一槍。

第二很多負責人覺得壓縮成本了，就OK了，其實在中國，成本很多時候是不能馬上反應出來的，我見過許多工廠，包括大幾千人的企業(yè)，ERP，MES系統(tǒng)很全，但就是每季度連個產(chǎn)品實際成本都算不出來，只能根據(jù)財務年度末的現(xiàn)金流和庫存來倒推成本，原因是內(nèi)部沒有有效體系去核定實際成本。

其實現(xiàn)在在這個混亂的時代，現(xiàn)金流最重要。先要保證自己有充足的現(xiàn)金流，才能去擴張和見效慢的降低成本減費用。

錢荒是壞事，也是好事，老是喊口號“促進企業(yè)改型換代”“提高管理素質”，沒人理會的。照樣是有了錢就先換車，后裝修辦公室等等。錢緊的時候可能會促使大家思考如何改變吧。

還是那句話“這是最壞的年代，也是最好的年代”。