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最近市場上最熱門的詞莫過于“錢荒”了,一個連銀行都缺乏流動性的年代,對于那些經(jīng)常依靠外部資金獲得流動性的注塑企業(yè)負責人來說顯然不是好消息。那我們又有什么好辦法呢?
首先說注塑企業(yè)的經(jīng)營特點
首先他不是直接面對消費者導致匯款速度是個問題,因為它只是一個上游加工商,或者給大的品牌公司或品牌公司的供應商代工,要被壓款在3~~6個月間,長的還有更長的;或者給渠道代工,如那些做民生用品的,一個打火機殼后面至少要4,5道工序才到最終消費者。所以注定了注塑企業(yè)的貨款回收期很長,至少3,4個月。同時可能翻單,客戶沒賣出去,就沒錢給你。
第二,注塑企業(yè)的花錢必須是及時沒有拖欠的。注塑企業(yè)的花銷里面,原料花銷,人工花銷,水電房租稅務等都是在前幾位的,這幾項都是拖不起的,都是要立即付款的。
所以注塑企業(yè)的行業(yè)特點就是企業(yè)先貼錢生產(chǎn),等4個月后收款的行業(yè)。
中間的現(xiàn)金去哪里弄籌措
用自己的老本? 相信沒有幾個注塑廠有能力自己拿出一年三分之一營業(yè)額的現(xiàn)金去墊付現(xiàn)在發(fā)生的費用。
借錢?以前還行,現(xiàn)在沒錢可借了。這時候企業(yè)的資金流成了頭等大事。如何讓資金流不至枯竭呢?方面很多,比較現(xiàn)實可行的是減少企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營性資金占用,特別是庫存。
先看原料庫存。原料這塊資金占用很大的,因為注塑行業(yè)稍微大點的公司用的多是正牌料,牌子就那么幾個,不超過30家企業(yè)。原料商是抱著“客大欺店”態(tài)度的,“你只需要200公斤我是不賣的,至少3噸起步。。。”這里面就會有提前花錢買這不用的,實際上就是資金占用??梢韵胂?,如果3噸用了半年呢,那不就占用了半年的資金。
而原材料這塊在注塑企業(yè)費用里的比重很高,年營業(yè)額1個億的話,原料采購就要4000萬,備一個半月的材料就等于時時都減少了500萬的資金流。500萬是什么概念呢?這個年營業(yè)額1億的企業(yè)每個月的人力成本也就是200萬。等于材料一項會占用2個半月的人工費用支出(含工資,福利,勞保,宿舍,班車,伙食等全部)。
其實從材料代理商處購買可以買到小批量的,只是稍微貴點,比如貴5%,平衡利弊,這5%應該是可以平衡的。
備貨風險另外一項,很多時候注塑企業(yè)都要提前備貨少則3天多則1個月,我們計算平均10天的吧,這備貨其名曰規(guī)避風險,這批備貨看似必須,其實也是提前占用了資金,提前用了人工,用了點,用了場地,擔負著客戶不要或產(chǎn)品變質的風險。這批備貨10天占用資金約300萬是時時占用的現(xiàn)金流。還有提前備貨會有客退風險,變質和物損風險,假設比例2%,就是200萬,這部分還不是提前占用資金,是永遠回不來的費用。還有倉庫費用,空調讓,人員,租金等約100萬,這是永遠回不來的發(fā)生費用。
年產(chǎn)值1個億的廠很小,不超過500人,這就產(chǎn)生了500萬的現(xiàn)金流占用和300萬的發(fā)生費用。不是很可怕嗎?。降低庫存是很有必要的。
精益管理的概念
降低庫存首先要有精益管理的概念,而這恰恰對注塑廠來說幾乎是個空白,在技術為王的注塑企業(yè),精益的觀念現(xiàn)在推展的很慢。
要更正的觀念很多,比如很多負責人覺得企業(yè)做大就是好事,其實這只是財務報表上資產(chǎn)項的正值好看點而已,好比企業(yè)是個老虎,資產(chǎn)多表示老虎很大,但擊敗老虎不需要打爛他的每一寸骨頭,只需要一槍打頭就行了,現(xiàn)金流匱乏就是這致命一槍。
第二很多負責人覺得壓縮成本了,就OK了,其實在中國,成本很多時候是不能馬上反應出來的,我見過許多工廠,包括大幾千人的企業(yè),ERP,MES系統(tǒng)很全,但就是每季度連個產(chǎn)品實際成本都算不出來,只能根據(jù)財務年度末的現(xiàn)金流和庫存來倒推成本,原因是內(nèi)部沒有有效體系去核定實際成本。
其實現(xiàn)在在這個混亂的時代,現(xiàn)金流最重要。先要保證自己有充足的現(xiàn)金流,才能去擴張和見效慢的降低成本減費用。
錢荒是壞事,也是好事,老是喊口號“促進企業(yè)改型換代”“提高管理素質”,沒人理會的。照樣是有了錢就先換車,后裝修辦公室等等。錢緊的時候可能會促使大家思考如何改變吧。
還是那句話“這是最壞的年代,也是最好的年代”。
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本文來源:廣東光塑科技股份有限公司
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